Diskusi Ekonomi Berbagi Bersama Mahasiswa Tegal

Berbisnis di era milenial persainganya semakin berkembang pesat, apalagi bisnis online yang sedang menggeliat. Bahkan munculnya Aplikasi Taksi dan Ojek online seperti Uber, Gojek dan Grab menjadi contoh menggeliatnya perkembangan Bisnis di era milenial.

Menggeliatnya ekonomi di era milenial menarik untuk didiskusikan baik bersama para praktisi, akademisi bahkan mahasiswa.

Saya sangat bersyukur sebab pada Senin pagi (15-10-2018) Berkesempatan untuk Berdiskusi dengan Ratusan Mahasiswa STAI Bakti Negara Tegal, dan pada kesempatan diskusi ekonomi berbagi di era milenial.

Buku Terbaru saya "Menerawang Kiprah Ekonomi Berbagi di Era Hiperkompetisi" Juga sekalian dilaunching.

Terimakasih Kepada Mahasiswa STAIBN Tegal, Pak Ketua STAIBN dan jajaran dosen, Dema STAIBN, HMJ Ekonomi Syariah dan Segenap Tim lainya.

Diskusi Ekonomi Berbagi Bersama Mahasiswa Tegal

Dr. Ir. Harris Turino, MSi., MM - Calon Anggota DPR RI dari PDI Perjuangan nomer urut 2 untuk Dapil Jawa Tengah 9 - Kabupaten Tegal, Kota Tegal dan Kabupaten Brebes

Supercapitalism

Argumentasi Pengarang
Buku ini menceritakan perkembangan democracy dan capitalism di Amerika sejak akhir abad 19 hingga sekarang. Disebutkan, capitalism adalah prekondisi bagi democracy mengingat capitalism adalah cara memperbesar “kue” ekonomi sementara democracy adalah cara membagi “kue” tersebut secara merata. Dengan definisi ini, Reich menunjukkan bahwa kita sebagai manusia memiliki dua sisi kehidupan, yaitu sebagai warga negara dan sebagai customer-investor. Hal ini berarti bahwa dengan penerapan capitalism di sektor ekonomi dan democracy pada politik, diharapkan setiap orang bisa menyisihkan sebagian kekayaannya untuk ditabung, berinvestasi dan berinovasi agar memperoleh kehidupan yang lebih baik.

Sepanjang abad 19, terjadi beberapa kali depresi ekonomi berskala nasional (1857, 1873, 1893) dan terlihat bahwa capitalism ternyata tidak cukup baik memberikan benefit kepada kita sebagai customer-investor. Sebaliknya paska perang sipil, dengan berbagai regulasi seperti penghapusan perbudakan menunjukkan bahwa democracy memberikan respon yang baik kepada warganya. Momentum evolusi ekonomi terjadi dengan selesainya pembangunan transcontinental railroad tahun 1869 (menghubungkan pantai barat dan timur Amerika) yang memicu berdirinya beberapa perusahaan raksasa dengan produksi berskala besar. Efeknya adalah peningkatan produktivitas dan membanjirnya produk-produk untuk memenuhi kebutuhan masyarakat, namun pada saat bersamaan kehidupan buruh pabrik tidak terjamin baik dari sisi gaji, jaminan kesehatan dan sebagainya. Pemerintah yang belum berpengalaman menghadapi situasi ini terlihat kurang responsif untuk menyelesaikannya. Ini adalah pegeseran pertama dimana sisi customer-investor dalam diri kita mulai terangkat, sementara sisi citizen menurun.
Keseimbangan terjadi pada periode 1945 – 1975 dimana kehidupan buruh mulai diatur melalui beberapa regulasi pemerintah atas desakan serikat buruh dan beberapa organisasi lainnya. Pertumbuhan pendapatan antara kelompok masyarakat terkaya, menengah dan termiskin berada pada level yang sama (income growth equality), tersedianya jaminan kesehatan, pensiun dan kenaikan upah minimum sebesar infasi; sementara pemerintah masih dianggap aspiratif terhadap kebutuhan warga negaranya. Inilah puncak kejayaan democratic capitalism Amerika, namun mengingat masih adanya ketimpangan seperti diskriminasi kulit hitam dan emansipasi wanita, Reich menyebut periode ini sebagai “Not Quite Golden Age”.
Momentum kedua dalam evolusi ekonomi ini adalah peluncuran pesawat ruang angkasa milik Soviet, Sputnik I (1957), yang menghentak warga Amerika untuk segera mengejar ketertinggalannya. Dipelopori oleh Departemen Pertahanan dan NASA yang bekerja sama dengan para raksasa industri muncul temuan-temuan penting seperti semikonduktor, laser, fiber optik, mesin jet, komputer dan internet. Semuanya itu mengharuskan para raksasa menjadi lebih efisien dan produktif agar profit tetap bisa diperoleh. Mereka tidak bisa lagi memonopoli pasar karena banyaknya perusahaan baru yang masuk dengan inovasinya. Salah satu yang paling terkenal adalah Microsoft. Ini merupakan akhir dari periode “Not Quite Golden Age”, dimana pertumbuhan capitalism mulai meninggalkan democracy sehingga sisi customer-investor lebih menonjol dibanding citizen.
Perusahaan berkompetisi untuk meningkatkan efisiensi, yaitu menciptakan biaya murah untuk customer, dan ujungnya adalah meningkatkan value atau profit tinggi bagi investor. Sangat mudah bagi investor untuk mengganti CEO bila tidak bisa menghasilkan added value. Maka tidak mengherankan bila CEO berusaha mati-matian menerapkan berbagai strategi untuk memenangkan persaingan, salah satu yang adalah mengejar political advantage.
Fenomena ini didukung fakta terjadinya peningkatan fantastis biaya kampanye, biaya melobi, jumlah pelobi, pengacara, PR dan jumlah kantor cabang yang berdiri di Washington sejak awal 1980 hingga saat ini. Regulasi dan undang-undang yang dikeluarkan pemerintah kemudian cenderung memihak para korporasi bisnis yang mengelilinginya. Dua kelompok besar bertemu dimana yang satu hanya menginginkan profit, sementara yang lainnya adalah kekuasaan. Reich memberikan banyak contoh akan hal ini dalam bukunya, sehingga dikatakan inilah era capitalism menginvasi democracy atau disebut supercapitalism. Beberapa efek negatif supercapitalism sangat terlihat dewasa ini: besarnya perbedaan pendapatan, ketidakstabilan komunitas, keamanan bekerja dan kerusakan lingkungan. Terlihat jelas bahwa sisi customer-investor sangat menonjol sementara sisi citizen makin tenggelam. Di sini Reich mengatakan bahwa sisi citizen terdiri dari dua hal, yaitu kondisi sosial masyarakat dan kondisi lingkungan. Selain adanya dugaan konspirasi pemerintah dan korporasi, hal yang mendorongnya adalah belum semua masyarakat menyadari bagaimana supercapitalism bisa terjadi. Mereka setuju bahwa kondisi sosial dan lingkungan perlu diperhatikan namun mereka sendiri enggan melakukannya. Misalnya masyarakat cenderung tidak bersedia membeli barang di toko kecil yang harganya sedikit lebih mahal, mereka lebih suka pergi ke Wall-Mart. Atau mereka bersedia membeli produk ramah lingkungan bila harganya sama dengan produk reguler.
Salah satu topik menarik adalah dalam situasi ini adalah CSR. Bagi kelompok sosial ini merupakan tujuan yang baik dan sesuai dengan perjuangan mereka; bagi korporasi ini merupakan sarana membangun brand image atau dalam beberapa kasus bisa menurunkan biaya atau memperluas pasar (ujungnya peningkatan profit), sementara bagi pemerintah ini merupakan pengalihan isu yang baik atas regulasi kontroversial yang hanya menguntungkan korporasi. Menurut Reich, politikus dan korporasi sering melakukan manuver politik. Saran yang diberikan adalah jangan terlalu percaya bila politikus mengkritik korporasi, atau bila korporasi mengumumkan telah melakukan aktivitas CSR tertentu untuk kepentingan publik. Sekali lagi diingatkan bahwa korporasi hanya memiliki satu tujuan: profit, sementara politikus: kekuasaan. Apa gunanya CEO mengeluarkan dana besar untuk CSR bila kemudian mengurangi profit sehingga posisinya terancam? Apa gunanya politikus menekan korporasi terlalu besar sehingga mereka tidak memiliki dana untuk membantu kampanyenya?
Pada bagian terakhir, ada hal menarik yaitu usulan Reich yang mungkin bisa mengatasi efek negatif supercapitalism, yaitu menciptakan pembatas yang jelas antara korporasi dan pemerintahan. Menurut Reich, korporasi pada dasarnya hanyalah berupa kumpulan kontrak atau benda mati (bukan manusia), jadi tidak seharusnya mereka mendapat hak-hak seperti berbicara atau berpolitik. Bila pernyataan ini digunakan sebagai dasar pembuatan regulasi akan menimbulkan perubahan yang revolusioner. Misalnya tidak ada lagi pajak korporasi, yang ada hanya pajak perseorangan. Jadi dividen dibagikan ke investor tanpa ada pemotongan pajak, kemudian semua pendapatan investor dari berbagai pihak akan dihitung pajaknya. Dengan cara ini, negara bisa memungut pajak lebih besar (progresif) dari para orang kaya, sementara perusahaan bisa membayar gaji pegawai dengan lebih tinggi. Demikian juga bila ada denda yang harus dikenakan tidak boleh diambil dari uang kas perusahaan, namun dibayarkan oleh investor atau CEO.
Dengan metode ini juga bisa terlihat dengan jelas berapa banyak profit yang didistribusikan ke shareholder (investor), pegawai dan broader society? Bila 80% profit jatuh ke tangan investor, apakah bisa perusahaan ini benar-benar disebut sosially responsible? Berapa perbandingan distribusi profit yang diperoleh pegawai, top management dan investor sebagai stakeholder perusahaan?
Pandangan kami
Strategi Kompetisi
Penjabaran Reich tentang evolusi ekonomi Amerika selama 1 abad terakhir bisa dianalisa dari sudut pandang kompetisi antar perusahaan. Pada periode I, ditemukannya telegrap, turbin elektrik, interchangable machinery dan sebagainya telah memunculkan beberapa industri baru yang dikuasai (monopoly) hanya 1-3 perusahaan. Kompetisi yang terjadi bersifat statis karena hanya fokus pada bagaimana memenuhi permintaan pasar dengan strategi mass-production. Sementara dengan sesama perusahaan sejenis mereka cenderung berkolusi membantuk cartel untuk menentukan harga dan mencegah new entrant. Praktis tidak ada inovasi produk baru, perhatian terhadap kesejahteraan karyawan, namun harga tetap berada di level tinggi. Menurut William Baumol dan Robert Willig (1982), kondisi ini adalah bentuk contestable market dimana mass-production, cartel dan predatory pricing adalah entry-barrier utamanya sehingga praktis tidak ada entrant yang masuk, hingga dikeluarkannya Clayton Act tentang exclusive dealling, pricing dan merger (1914). Namun agak sedikit berbeda dengan ramalan teori contestable, sebelum antritrust-law dikeluarkan ternyata tidak terjadi autocorrective pada monopolist yang membuat harga berada di level wajar (fair).


Pada periode “Not Quite Golden Age”, inovasi mulai banyak dilakukan, pengeluaran untuk kesejahteraan sudah ditentukan oleh regulasi pemerintah membuat para monopolist harus memikirkan efisiensi semaksimal mungkin untuk meningkatkan profit. Menurut Bhattacharya, Vhatterjee dan Samuelson (Sequential Research and the Adoption of Innovations), salah satu strategi entry ke pasar yang sudah didominasi giant monopolist adalah melakukan inovasi sehingga produknya berbeda dengan mereka. Kondisi ini memaksa monopolist (incumbet firm) mengganti strategi mass-production menjadi economies of scale yang lebih berorientasi pada cost efficiency, selain tentunya juga harus aktif berinovasi. Pada periode ini kompetisi bergeser dari statis menjadi dinamis karena strategi perusahaan tidak fokus pada pasar yang tetap, tapi bagaimana berusaha mengembangkan pasar itu sendiri sambil memperhatikan strategi kompetitornya.
Periode berikutnya (1975 – sekarang) sebenarnya hanya kelanjutan dari periode sebelumnya, namun warna political advantage competition-nya sangat terasa. Hal ini menyebabkan respons pemerintah terhadap aspirasi citizen mencapai titik nadir dalam sejarah Amerika, sementara customer-investor semakin besar kekuasannya.


Sistem Pemerintahan
Dalam konteks politik, ekonomi dan lingkungan sosial, hubungan ketiganya bisa diilustrasikan seperti gambar di bawah ini:

Kebutuhan masyarakat secara umum diaspirasikan oleh dua kelompok: (1) korporasi yang mewakili customer-investor, dan (2) serikat buruh, environmentalist, organisasi atau komunitas lainnya yang mewakili citizen. Pada kenyataannya dua kelompok tersebut tidak berimbang kekuatannya karena korporasi cenderung bisa “lebih akrab” dengan pemerintah, tidak bergantung bentuk pemerintahannya (democracy, monarchy, communism, facism). Ujung pangkal keakraban ini biasanya berupa deregulasi peraturan-peraturan yang menghambat gerak-gerik korporasi atau munculnya regulasi yang cenderung kurang berpihak pada citizen.
Akibat perkembangan tehnologi dan globalisasi, korporasi bisa tumbuh menjadi capitalist raksasa yang bisa mengatur perekonomian dengan political advantage, sehingga akhirnya terjadi supercapitalism yang saat ini telah merambah ke seluruh dunia. Menurut Reich, sistem democracy seharusnya memungkinkan kedua kelompok di atas berimbang (demoracy as a balancer). Masih bisa dimengerti bahwa pada sistem politik communism atau facism, aspirasi kelompok non-korporasi (terutama dalam hal hak asasi manusia dan kondisi sosial) jelas tidak tertampung seperti yang terlihat di China. Padahal kelompok ini seharusnya bisa menjadi penyeimbang (balancer) atas tindak tanduk korporasi. Namun mengapa dampak negatif supercapitalism masih terjadi di negara pelopor demokrasi dan paling demokratis seperti Amerika? Mengapa dampak negatif supercapitalism bahkan relatif lebih kecil di negara yang yang bisa dikategorikan tidak demokratis seperti Singapura? Apakah karena faktor “clean governance”? Ini yang belum terjawab dari buku Supercapitalism.

Krisis Global
Krisis global yang terjadi di Amerika akibat Supreme Mortgage 2007 telah merambah ke seluruh dunia di akhir 2008 ini. Hal ini merupakan salah satu dampak negatif supercapitalism. Sejak pemerintahan Ronald Reagen dan Bill Clinton (tahun 1980-an), banyak deregulasi dan pembentukan regulasi baru yang cenderung lebih menguntungkan korporasi, antara lain: penurunan pajak penghasilan dan pajak eksport, perjanjian perdagangan bebas Amerika Utara, pendirian WTO dan sebagainya.
Sejak tahun 1950, indek peningkatan produktivitas setara dengan indek pendapatan masyarakat. Sebagai contoh di tahun 1950, keduanya memiliki indek 100, dan keduanya meningkat menjadi sekitar 200 di tahun 1983 (peningkatan 100% dalam waktu 33 tahun). Namun ditahun 2005, indek produktivas menjadi 340 (meningkat 70% dalam waktu 22 tahun) dan pendapatan masyarakat hanya 270 (meningkat 35%). Dari sisi pendapatan, rasio pendapatan CEO vs pekerja biasa pada periode 1960-1980 sebesar 35x, namun di tahun 2000-an menjadi diatas 200x. Terjadi kesenjangan pendapatan yang semakin tajam baik dengan top executive maupun dengan produktivitas perusahaan, sementara dieksploitasi besar-besaran dilakukan para investor. Hasilnya terlihat pada indek Dow Jones yang meningkat tajam dari 1.000 (1980-an) menjadi 14.000 (2007).
Pertumbuhan investasi tersebut sebenarnya hanya merupakan bubble yang hanya menunggu saatnya untuk meledak. Ledakan pertama terjadi di sektor perumahan (supreme mortgage) dan akhirnya merambah ke hampir semua sektor investasi. Situasi ini sebenarnya merupakan kritik tajam kepada pemerintah atas kebijakan deregulasi dan regulasi yang cenderung berpihak pada korporasi. Masyarakat sebagai citizen yang sebenarnya adalah korban kembali meminta campur tangan pemerintah yang lebih kuat untuk menghambat tindakan korporasi yang semakin tidak terkendali. Maka tidak heran bila kemudian mereka menolak penggunaan uang pajaknya untuk program bail out USD 700 Milliar yang lagi-lagi ditujukan untuk menyelamatkan korporasi.
Kami setuju dengan pendapat Reich bahwa di kemudian hari perlu adanya regulasi pemerintah yang bisa mengatur distribusi profit secara lebih merata pada three-bottom-line: shareholder (investor), employee dan boarder society. Artinya porsi shareholder akan berkurang sehingga mengurangi usaha lobby ke pemerintah.
Pemenang hadiah nobel 2008 bidang ekonomi, yang fokus meneliti “dampak pasar bebas dan globalisasi”, Paul Krugman, mengatakan bahwa Amerika sangat superior dalam menciptakan pertumbuhan, namun sangat buruk saat membaginya selama 30 tahun terakhir. Menurutnya, negara dunia ketiga yang dulunya (pra krisis 1997) adalah tujuan investor Amerika, sekarang mereka telah “menyerang” balik ke Amerika. Capital inflow yang sangat besar tersebut menyebabkan pertumbuhan semu (bubble) karena sebenarnya masyarakat Amerika tidak memiliki peluang yang sama untuk tumbuh (inequality opportunity). Investor yang tidak pernah puas atas return-nya melakukan kreasi-kreasi dengan mengekploitasi pasar kredit. Efek lebih lanjutnya dia tulis dalam rubriknya yang berjudul “Don’t Cry for Me, America” (Januari 2008). Dia mengawali dengan kalimat sederhana: “Mexico, Brazil, Argentina, Mexico again. Thailand, Indonesia, Argentina again, and now the United States”. Pernyataan ini selain menjawab pertanyaan Ben Bernanke sebelum menjabat sebagai gubernur The Fed, “Amerika sebagai negara ekonomi terbesar di dunia mengapa memiliki hutang pasar internasional lebih banyak dibanding sebagai pemberi pinjaman?”, juga mengkritik keras pemerintahan President Bush yang tidak bisa mengedukasi para investor agar pasar modal tidak menjadi liar diluar kendali. Lebih lanjut dia mengatakan, bila World War II telah mempercepat pemulihan ekonomi Amerika akibat Great Depression, dia tidak berharap penyelesaian serupa untuk krisis yang terjadi saat ini.
Krugman, seorang kolumnis di harian New York Times yang mengisi rubrik “Nurani Liberal”, memang aktif mengkritik semua kebijakan Bush dan pendahulunya sebagai penyebab terjadinya kompetisi inequality vs undemocracy.

Penutup
Sebagai penutup kami merasa bahwa buku Supercapitalism karangan Robert Reich sangat bagus dalam memberikan wawasan kepada pembacanya mengenai perkembangan capitalism dan demokrasi. Tetapi setelah kami renungkan secara lebih mendalam, kami merasa bahwa dalam beberapa hal Reich banyak melakukan penyederhanaan. Penyederhanaan pertama adalah waktu membahas mengenai posisi masyarakat sebagai investor. Memang benar bahwa dengan kemajuan tehnologi yang terjadi sekarang ini, memungkinkan bagi seorang investor individu untuk dengan mudah mengalihkan portfolio investasinya dari satu instrument investasi ke instrument investasi lain untuk mendapatkan tingkat return yang paling optimal, hanya melalui satu klik di komputer. Hal ini yang memaksa seorang CEO harus bekerja mati-matian untuk menghasilkan keuntungan setinggi-tingginya bagi pemegang saham. Apabila diamati secara lebih mendalam, pola perilaku investor individu lebih banyak berorientasi pada capital gain (kenaikan harga saham) dibandingkan dengan devidend, dan pada banyak kasus, termasuk yang terjadi akhir-akhir ini, pergerakan harga saham suatu perusahaan “seolah-olah” terlepas dari kondisi fundamental perusahaan itu sendiri. Sehingga menurut hemat kami, yang paling ditakuti oleh para celebritas CEO adalah pemegang saham mayoritas, bukan masyarakat umum sebagai pemegang saham minoritas yang bertindak sebagai investor. Karena pemegang saham mayoritaslah yang “berhak” memutuskan untuk menilai kinerja seorang CEO. Penyederhanaan yang kedua adalah waktu membahas posisi masyarakat sebagai customer. Memang benar bahwa tuntutan customer akan produk yang memiliki harga kompetitif harus bisa dipenuhi oleh perusahaan. Salah satu cara yang bisa dilakukan oleh perusahaan adalah menekan biaya produksinya. Pada buku tersebut penurunan biaya produksi lebih ditekankan pada penurunan biaya variable produksi, yaitu direct raw materials (melalui tekanan kepada pemasok) dan direct labor (melalui “penurunan” kesejahteraan buruh), serta pengabaian biaya sosial. Bila direnungkan lebih mendalam, peningkatan efisiensi dan produktivitas yang diakibatkan karena kemajuan tehnologi memberikan kontribusi terbesar bagi penurunan biaya produksi, dibandingkan dengan penurunan kesejahteraan buruh. Dampak yang lebih nyata terlihat dalam hal ditemukan terobosan dalam suatu tahapan tehnologi (technological breakthrough), seperti penemuan mesin uap, penemuan tehnologi komputer, penemuan-penemuan di dunia farmasi (partikel nano, stem cell dan DNA). Harus diakui bahwa untuk bisa menghasilkan penemuan-penemuan tersebut dibutuhkan suatu riset yang sangat rumit dengan biaya yang sangat tinggi, sehingga hanya perusahaan skala raksasa-lah yang mampu mendanainya. Perusahaan-perusahaan tersebut tercipta berkat perkembangan sistem pasar bebas dan kapitalisme.
Usulan Robert Reich pada bagian akhir dari buku Supercapitalism untuk memandang perusahaan hanya sebagai kumpulan dari kontrak, sehingga tidak bisa diperlakukan sebagai “makhluk hidup” yang memiliki hak berbicara dan berpolitik, masih harus diteliti lebih lanjut. Untuk mengakomodir usulan tersebut perlu dilakukan perombakan besar-besaran mengenai tatanan sistem akuntansi dan perpajakan yang diberlakukan di seluruh dunia.

Sudah diterbitkan di Forum Management Prasetya Mulia vol.3 no.10 edisi Juli/Agustus 2009.

Re-Code Your Change DNA

Argumentasi Pengarang
Perubahan (change) merupakan suatu keharusan bagi setiap organisasi untuk tetap eksis dan bertumbuh dengan menyelaraskan diri (adaptif) terhadap situasi lingkungannya yang juga selalu berubah. Mengingat tidak semua individu atau organisasi mampu melihat perlunya perubahan, dan ditambah dengan sifat manusia yang cenderung lembam (inertia), perubahan mutlak membutuhkan leader (change maker) untuk menggerakannya. Permasalahannya adalah tidak setiap orang mengerti bagaimana menjadi leader dan bagaimana menggerakan perubahan di organisasinya. Buku ini ditulis dengan tujuan untuk menjawab kedua pertanyaan tersebut.

Dalam konteks perubahan (change), setiap orang memiliki unsur pembawa sifat, yaitu change DNA (DNA perubahan), dengan kadar yang berbeda-beda. Sejalan dengan pengalaman hidupnya, change DNA berinteraksi dengan lingkungannya sehingga menghasilkan mutasi nilai-nilai dan pandangan yang akhirnya membentuk kepribadian (personality) dan keyakinan (belief) seseorang. Kepribadian berkaitan dengan karakter, sedangkan keyakinan berhubungan dengan cara berpikir (pikiran). Harrison (2005) mengatakan bahwa kurang lebih 50% kepribadian manusia terkait dengan DNA-nya, dan 50% lainnya dikontribusi oleh lingkungan. Ini menunjukkan bahwa hal-hal seperti kebiasaan, tradisi, nilai-nilai, prosedur, bisa membelenggu change DNA seseorang, karena dianggap sebagai kebenaran abadi (hard code). Untuk itu perlu dilakukan pengkodean ulang (re-code) terhadap change DNA, agar memiliki keberanian untuk mendobrak belenggu tersebut.
Change DNA terdiri dari lima faktor yang diadopsi pengarang dari The Big Five (Costa & McCrae, 1997) yang disingkat OCEAN, yaitu (1) Openness, (2) Conscientiousness, (3) Extroversion, (4) Agreeableness, dan (5) Neuroticism. Opennes adalah keterbukaan pikiran terhadap pengalaman dan hal-hal baru. Kebanyakan orang lebih bersandar pada keterbukaan mata, yaitu realita masa kini yang cenderung rutinitas dan konvensional, dan sedikit yang menggunakan keterbukaan pikiran, yaitu visi masa depan yang bersifat novelty dan original. Conscentiousness adalah keterbukaan telinga dan hati, yaitu mendengar dan merasakan hal-hal baru, serta meresponnya dengan motivasi dan disiplin tinggi. Extroversion adalah keterbukaan diri terhadap orang lain. Agreeableness adalah keterbukaan terhadap kedamaian dan menghindari konflik. Neuroticism adalah keterbukaan terhadap tekanan-tekanan lingkungan, terutama dari pihak-pihak yang resisten terhadap perubahan.
Re-code dilakukan pada dua hal yang paling dasar pada manusia, yaitu karakter dan cara berpikir. Re-code karakter dilakukan pada dua ranah, individu dan organisasi. Re-code individu dilakukan dengan cara cek kadar OCEAN dan re-code change maker (leader), sedangkan re-code organisasi dilakukan dengan cara re-orientation OCEAN, re-design organisasi, dan re-code change agents (critical mass). Re-code pikiran (cara berpikir) pada dasarnya merubah hubungan yang berfokus pada problem-based yang bersifat pasif dan berorientasi masa lalu menjadi solution-based yang bersifat proaktif dan berorientasi masa depan. Untuk itu re-code pikiran yang dilakukan bukan hanya pada change the reality, namun juga change the perception of reality.
Seperti terlihat pada gambar-1a di bawah, manusia memiliki karakter-pikiran, emosi, tindakan, dan hasil. Dua hal terakhir adalah yang tampak atau kasat mata oleh orang lain, sementara dua hal sisanya berada di bawah permukaan. Melepaskan belenggu pada emosi, tindakan, dan hasil tidak bisa disebut berhasil sebelum karakter dan pikirannya masih dilingkupi cara-cara lama. Karena itu melepaskan belenggu yang melingkupi karakter dan pikiran seseorang merupakan hal yang esensial.

Pengecekan kadar OCEAN bisa dilakukan dengan mengisi pertanyaan yang diberikan pengarang pada bab 4. Dengan mengembangkan masing-masing faktor dalam change DNA tersebut, seseorang telah memiliki modal dasar untuk melepaskan belenggu diri, dan siap menjadi leader (change maker). Leader dalam konteks ini berarti kemampuan “menggerakkan orang lain untuk perubahan”. Jenis faktor penggerak menentukan leadership level seseorang, yaitu pertama position: leader yang terpilih karena memiliki surat kuasa, dan ini adalah level terendah dari seorang leader. Orang lain bergerak atas dasar perintah dari leader. Kedua, permission: leader yang memimpin dengan hati dan penuh perhatian, sehingga orang lain bergerak atas dasar cinta (love). Ketiga, production: leader yang mampu memaksimalkan timnya untuk mencapai suatu tujuan, sehingga orang lain bergerak atas dasar kagum (admire). Keempat, people development: leader yang mampu meningkatkan kemampuan orang lain untuk menjadi leader dimasa datang, sehingga orang tersebut bergerak karena loyalitas. Kelima, personhood: leader yang memiliki nilai-nilai luhur sehingga orang lain bergerak karena rasa hormat (respect). Pada level kelima ini, leader sering mendapat sebutan seperti maha guru, pemimpin besar, nabi, dan lain-lain Disamping adanya metode, cara, atau trik-trik manajemen yang bisa digunakan, tingginya leadership level seseorang, memudahkan dia untuk menggerakan orang lain.
Seorang leader, apapun levelnya, tidak terlepas dari lingkungannya, dalam konteks yang lebih sempit adalah organisasi di mana dia berada. Seperti halnya individu, organisasi juga perlu di re-code change DNA nya (orientasi), yaitu dengan menilai orang-orang di dalamnya. Orang-orang tersebut dikelompokan berdasarkan change DNA-nya masing-masing sehingga kemudian bisa ditentukan mana orang yang bisa dipertahankan, dipindahtugaskan, atau diberhentikan untuk diganti dengan “darah baru”. Cara ini secara tidak langsung akan memberikan nilai-nilai, aura, dan benih perilaku baru dalam organisasi. Bisa disimpulkan, re-orientasi organisasi adalah usaha membangun tim yang berisi orang-orang dengan kadar change DNA yang sesuai kebutuhan leader, sehingga ini merupakan langkah awal menuju perubahan.
Berikutnya, leader perlu mendesain ulang bangunan organisasi, dengan memperhatikan lima faktor, yaitu (1) struktur, (2) hubungan, (3) batasan organisasi, (4) insentif, dan (5) nuansa. Struktur organisasi bisa dibuat mekanistik (prosedural, birokratik, rutinitas) yang sesuai pada lingkungan stabil, atau organik (kreativitas, team work, kekerabatan) yang sesuai pada lingkungan dinamis. Hubungan (linkage) menentukan bagaimana antar bagian, individu, atau fungsi saling berinteraksi satu sama lain sehingga membentuk dinamika yang berbeda-beda. Misalnya, organisasi yang mengadopsi sistem open management cenderung sedikit menggunakan pembatas fisik antar bagian.
Batasan (boundary) merupakan garis pemisah organisasi dengan lingkungannya. Beberapa model seperti vertical integration, outsourcing, aliansi sering digunakan sesuai dengan kebutuhan organisasi. Makin luas scope dan boundary organisasi, makin besar perbedaan karakter antar anggotanya, baik yang di dalam (cenderung bersifat tertutup) atau di batas boundary (cenderung lebih adaptif). Insentif berhubungan dengan bentuk penghargaan organisasi atas prestasi atau keunggulan positif dari anggotanya. Model yang diterapkan juga mempengaruhi kemampuan organisasi memperoleh atau mempertahankan talenta-talenta terbaiknya. Nuansa adalah roh yang ingin ditanamkan ke dalam organisasi tempat anggota melakukan aktivitasnya. Cara paling sederhana adalah menentukan desain interior, bentuk bangunan, warna, arsitektur, dan lain-lain.
Hal terakhir dalam re-code karakter di ranah organisasi adalah mempersiapkan change agents (re-code critical mass) untuk membantu menyebarkan pesan perubahan. Seorang leader tidak bisa bekerja sendiri. Dia membutuhkan teman atau rekan untuk saling memotivasi, memperoleh informasi bottom line, membentuk jaringan. Sehubungan proses penyebaran perubahan, ada empat kaidah yang perlu diperhatikan. Pertama, the law of few, yaitu memilih sedikit change agents dengan kadar change DNA tinggi, terpercaya, dan mampu menyebarkan atau memperoleh informasi secara efektif dan efisien. Kaidah ini menerapkan hukum prioritas, yaitu memilih 20% change agents tapi mampu berdampak pada 80% anggota organisasi. Seorang pemimpin besar tidak memerlukan masa yang banyak untuk menyampaikan pesan perubahannya. Nabi Isa hanya memiliki 12 rasul, Nabi Muhammad hanya dibantu 4 sahabatnya.
Kedua, the stickness factor, yaitu konten pesan harus memiliki dampak yang luar biasa. Beberapa tips bisa dilakukan antara lain, (1) bersifat sederhana, agar mudah dipahami, (2) perintah yang menggerakan, (3) diperkaya dengan ritual seperti yang dilakukan Oreo, (4) kontras-konfrontasi, agar orang bisa melihat dengan jelas dan selalu mengingat perlunya perubahan yang sedang dicanangkan. Ketiga, kaidah kegaduhan suara, yaitu memperhatikan hal-hal kecil untuk menyampaikan pesan yang lebih besar. Kaidah ini menggunakan asumsi bahwa semua hal-hal besar dimulai dari hal-hal kecil. Jika masalah kecil tidak diperhatikan atau tidak mampu diselesaikan, akan timbul kesan bahwa masalah besar tidak akan mampu diselesaikan. Keempat, the power of context, yaitu memilih waktu dan tempat (context) yang tepat untuk menyampaikan pesan perubahan.
Uraian di atas adalah semua cara yang diperlukan untuk re-code karakter. Karakter hanyalah modal dasar yang dimiliki seorang leader. Pusat terjadinya re-code change DNA adalah pikiran manusia, yaitu cara berpikir baru yang menggantikan cara berpikir lama, dimana bila dilakukan secara kolektif akan menjadi pikiran organisasi. Bila pikiran baru ini dilakukan berulang-ulang, dia akan menjadi tradisi dan kebiasan baru yang akhirnya melahirkan nilai-nilai dan budaya baru. Perubahan apapun yang dilakukan organisasi tanpa disertai perubahan cara berpikir (hingga menjadi perubahan budaya) tidak akan memberikan hasil signifikan, karena semuanya dilakukan dengan cara-cara lama.
Faktor Openess pada change DNA mengindikasikan perlunya melihat dengan pikiran untuk melahirkan visi dengan cara mengubah realitas saat ini menjadi persepsi masa depan. Perubahan ini menimbulkan gap yang disebut change. Bila leader hanya menggunakan mata untuk melihat realitas masa kini, yang terjadi adalah modifikasi atau perbaikan inkrimental menuju kesempurnaan dalam sistem yang sama. Pengarang menyebut ini sebagai inovasi tanpa kreativitas, karena kreativitas diasosiasikan sebagai originalitas dan mendobrak sistem lama.
Di atas telah disebutkan bahwa leadership berarti kemampuan menggerakan orang lain. David Rock (2006) menyebutkan bahwa yang digerakan bukan hanya perilakunya, namun yang terpenting adalah pikirannya, yaitu pikiran organisasi dalam konteks kelompok. Dalam pikiran terdapat memori jangka pendek dan memori jangka panjang. Memori jangka pendek merupakan catatan sementara tentang hal-hal yang perlu diingat maupun tidak. Makin banyak hal-hal yang sama berulang, dia akan berpindah ke memori jangka panjang. Semakin lama, hal-hal tersebut akan berubah menjadi kebenaran (hard-code).
Re-code pikiran dilakukan dengan dua cara, pertama, solution-based thinking (SBT), sebagai pengganti problem-based thinking (PBT). Ciri-ciri PBT adalah fokus pada permasalahan, mencari pihak yang bertanggung jawab dan menentukan hukuman yang sesuai, diwarnai dengan kecemasan-kepanikan-umpan balik negatif. Mereka cenderung bertanya “why, why, why”. Sementara PBT memiliki ciri-ciri seperti memaklumi kesalahan yang natural dan fokus mencari solusinya, mencari keunggulan berbagai pihak untuk mendukung solusi, menciptakan motivasi positif untuk menghilangkan kecemasan dan kepanikan, berorientasi ke depan. Mereka cenderung bertanya “how, how, how”. Organisasi yang berpikir, cenderung menggunakan SBT dibanding PBT.
Kedua, adalah let them do all the thinking, yaitu mengajak semua pihak untuk memikirkan hal-hal yang perlu dilakukan dalam perubahan. PBT orientation membuat orang bersifat pasif karena mereka menunggu instruksi dan arahan dari leader-nya, sedangkan dalam SBT orientation, leader harus mampu memberikan guidance agar mereka mampu menemukan solusi menurut pola pikir mereka. Untuk itu leader harus mampu menghidupkan dialog interaktif dengan mereka untuk meng-challenge solusi yang dihasilkan dengan alternatif solusi lain agar mereka memiliki perspektif yang lebih luas. Pola berpikir seperti ini akan membangkitkan ide-ide kreatif yang akan mengembangkan otak organisasi secara kolektif. Dengan demikian bisa disimpulkan bahwa yang menentukan hidup atau mati, respontif atau pasif, adaptif atau lumpuhnya otak organisasi adalah kumpulan cara berpikir orang dalam organisasi tersebut.

Tanggapan Penulis
Buku Re-Code Your Change DNA karangan Renald Kasali ini merupakan komplemen dari buku sebelumnya, Change. Bila Change lebih memfokuskan pembahasan pada proses perubahannya, buku ini menitikberatkan pada manusia, khususnya change leader-nya. Seperti telah dikemukakan berulang kali oleh pengarang, untuk berubah, sebuah organisasi membutuhkan change leader.
Seperti buku-buku sebelumnya, Re-Code Your Change DNA dibawakan dengan bahasa yang sederhana yang disertai contoh nyata dan ilustrasi gambar. Tanpa melihat pengarangnya pun sebagian besar orang yang terbiasa membaca buku manajemen akan mengetahui siapa penulis buku tersebut. Ciri khas yang sangat kontras ini mungkin mulai bisa disebut sebagai Kasali Way. Dan yang membuat lebih menarik adalah tampilan judul yang elegan dan kertas berlapis plastik dengan full color, walaupun mengakibatkan harga buku menjadi lebih mahal.
Banyak buku populer telah diterbitkan yang bertujuan untuk memberikan metode, trik, atau cara melakukan perubahan. Cara-cara tersebut terkadang sangat canggih, mutakhir, dan modern dalam konteks change management. Namun perlu diingat bahwa semua metode tersebut hanya menyentuh sisi behavior-nya saja, sehingga setelah buku tersebut selesai dibaca, pembaca memiliki pengetahuan tambahan. Menggunakan istilah pengarang, hal ini disebut say belief (mengetahui apa yang harus dilakukan). Buku Re-Code Your Change DNA lebih menekankan pada sisi karakter dan pikiran pembaca agar berani dan mampu do belief, yaitu melakukan perubahan sesuai pengetahuan yang dimilikinya. Sekali lagi mengutip kalimat dari pengarang,”lebih baik seseorang memiliki sedikit pengetahuan tapi mengaplikasikannya daripada memiliki segudang pengetahuan hanya untuk disimpan saja”.
Model change leadership yang dikemukakan pengarang sangat sesuai diterapkan pada konfigurasi adhocracy (Mintberg, 1979). Dalam bukunya, pengarang mengadopsi model organismic (Burn & Stalker, 1961), yang ciri-cirinya kurang lebih sama, antara lain bekerja dalam team work, tidak birokratis, tidak terikat pada rutinitas dan prosedural (lack of standardization and formalization). Tujuannya adalah untuk beradaptasi dalam lingkungan yang complek dan dinamik dengan selalu melahirkan inovasi-inovasi baru.
Pengertian inovasi yang dikemukakan pengarang memiliki dua arti, yaitu (1) fokus pada realita masa kini yang menghasilkan modifikasi inkrimental, (2) fokus pada pengubahan persepsi masa depan yang menghasilkan kreativitas sehingga menghasilkan hal-hal baru yang radikal. Dalam domain Cynefin (Kurtz & Snowden, 2003), arti yang pertama sama dengan eksploitasi (meningkatkan kualitas), sedangkan arti kedua kurang lebih sama dengan eksplorasi (menghasilkan solusi yang novelty). Sementara Fontana (2009) mengasosiasikan inovasi dengan “perubahan radikal” sehingga sesuai dengan arti ke-(2) yang dikemukakan pengarang. Penulis berpendapat bahwa ini hanya perbedaan penggunaan istilah saja. Intinya, semua pengarang tersebut mengatakan bahwa perubahan signifikan diperlukan untuk terus tumbuh dan adaptif dalam lingkungan yang kompleks atau bahkan chaos. Dan untuk itu diperlukan perubahan persepsi (Kasali, 2007), prinsip dan manajemen inovasi (Fontana, 2009), bergerak di domain complex-chaos secara convergent dan divergent (Kurtz & Snowden, 2003).
---o0o---

Family Wars

Resensi Buku karangan Grant Gordon dan Nigel Nicholson
Argumentasi Pengarang
Dalam dunia bisnis, perusahaan keluarga merupakan hal yang umum terjadi. Banyak hal menarik yang bisa dipelajari darinya. Sebagian orang mengatakan bahwa family business merupakan inimitable advantage, namun pada kenyataannya banyak terjadi konflik di dalamnya dan sebagian diantaranya mengakibatkan kegagalan bisnis. Dalam buku ini, penulis menjelaskan berbagai macam bentuk konflik dan penyebabnya, mengusulkan bagaimana sebuah keluarga seharusnya menghadapi konflik ini dan bagaimana beradaptasi terhadap perubahan.

Keluarga dan bisnis keluarga adalah dua institusi berbeda yang awalnya dipimpin oleh satu orang yaitu kepala keluarga yang juga sebagai business founder (leader). Sejalan dengan waktu, leader berusaha menyiapkan anak-anaknya untuk mewarisi bisnis tersebut di kemudian hari. Konflik mulai terjadi saat bisnis mulai menjadi lebih besar dan komplek, anak-anak menginjak usia dewasa, persiapan suksesi dan perubahan jaman, dimana semuanya terjadi hampir bersamaan. Semua ini bergantung pada apa yang telah dilakukan leader sebelum semuanya itu terjadi dan bagaimana menyikapinya. Sehingga bisa dikatakan sumber konflik sebenarnya bermula pada personaliti leader sebagai businessman dan parents.
Dalam keluarga, model pengasuhan anak dan hubungan suami-istri mempengaruhi pembentukan personaliti anak di kemudian hari. Ada empat model pengasuhan anak yang merupakan kombinasi antara love dan authority, yaitu otoriter, memanjakan, mengabaikan dan mendidik. Model-model tersebut menggambarkan bagaimana orang tua mengembangkan cara berkomunikasi antar anggota dan menanamkan nilai-nilai kebaikan dan budaya keluarga agar dipahami oleh anak-anaknya. Selanjutnya, hingga dewasa anak-anak juga mendapat pengaruh dari lingkungan sekolah dan sosialnya sehingga terbentuklah seorang anak dengan personaliti yang unik yang memiliki characteristic, interest dan need tertentu. Pengalaman baik (seperti prestasi di sekolah, keharmonisan keluarga) dan pengalaman buruk (seperti pertengkaran atau perceraian orang tua) sangat mempengaruhi hasil akhir personaliti si anak.
Pada usia dewasa, anak-anak memiliki cara berpikir dan self-concept sendiri. Dalam hal ini orang tua cenderung tidak memperhatikan hal tersebut, dan mereka selalu berpikir bisa membentuk anak-anak seperti yang mereka inginkan. Sedangkan anak yang merasa tidak nyaman cenderung memberontak dan makin besar skalanya seiring bertambahnya usia dan tanggung jawabnya. Menurut penulis, personaliti anak 50% berasal dari campuran gen kedua orang tuanya, dan sisanya dipengaruhi pendidikan dan pengalaman hidupnya. Ini adalah hal pertama yang bisa memicu konflik dikemudian hari (parent-children conflict).
Dalam bisnis keluarga, leader cenderung bersifat hubris (large overconfidence and pride) mengingat keberhasilan bisnisnya sejak masa lalu. Sifat hubris yang begitu kuat membuat leader kurang peka terhadap perubahan baik di lingkungan eksternal, perusahaan maupun keluarganya. Hampir tidak ada pihak yang bisa mengevaluasi, membatasi atau memberi masukan atas keputusan dan kekuasaannya, apalagi bila para eksekutifnya berasal dari keluarga sendiri (nepotisme). Nepotisme adalah hal yang sangat lazim dalam bisnis keluarga. Pemilihan anggota keluarga (anak, keponakan, menantu dan lain-lain) untuk menduduki jabatan tertentu dilakukan melalui proses judgment berdasarkan insting leader. Yang lebih rumit adalah bila leader kurang memiliki waktu yang cukup untuk mendalami personaliti mereka sehingga leader sering melakukan keputusan yang kurang tepat, seperti saat menempatkan anaknya dalam perusahaan, perhatian yang kurang seimbang diantara mereka dan lain-lain. Dengan kata lain, aspirasi anggota keluarga tidak benar-benar terakomodasi oleh leader. Penulis mengusulkan agar perusahaan ini seharusnya memiliki mekanisme kontrol, governance structure dan pendapat eksternal seperti advisor dan consultant. Tanpa itu semua masalah hubris bisa berkembang menjadi masalah biased strategic decision making termasuk suksesi.
Sebaliknya dari perspektif anak-anak yang mulai menempati jabatan tertentu di perusahaan, sering terjadi konflik horisontal diantara mereka (siblings rivalry). Secara umum konflik disebabkan karena mereka menempati space yang sama dalam mengelola resources perusahaan. Orang tua atau leader yang aspiratif seharusnya bisa melihat hal tersebut dan berusaha membuat perbedaan diantara mereka. Untuk meminimalkannya, leader harus memperhatikan hal-hal berikut: (1) characteristics mixture: memberikan authority yang berbeda sesuai dengan interest dan need-nya dimana mereka tidak boleh berada dalam space yang sama, misalnya seorang dipilih untuk memimpin yang lainnya; (2) gender: same-sex sibling lebih berpotensi menimbulkan konflik dibanding opposite-sex sibling, dimana brotherhood lebih berpotensi konflik dibanding sisterhood, (3) age spacing: makin besar selisih umur mereka, makin kecil potensi terjadinya konflik, dan (4) circumstance: anak yang terpilih untuk memimpin harus bisa mengakomodir semua aspirasi saudaranya. Sibling rivalry adalah konflik yang sangat umum dalam bisnis keluarga dan harus menjadi perhatian utama bagi leader terutama saat membuat surat wasiat. Konflik bisa menjadi lebih besar bila kemudian leader meninggal dunia, karena sibling rivalry berpotensi menjadi multiple group conflict dan berkembang menjadi pemisahan bisnis atau putusnya hubungan keluarga.
Setiap keluarga dan bisnis keluarga hampir selalu mengalami konflik-konflik di atas bergantung pada skalanya. Konflik tidak selalu berkonotasi negatif, karena bila perusahaan keluarga bisa melewatinya akan membuat kesolidan antar anggota keluarga menjadi lebih kuat dan lebih bisa beradaptasi menghadapi perubahan jaman. Secara umum ada lima resiko konflik yang mengancam perusahaan keluarga: (1) nepotism: membuat perusahaan terisolasi dari lingkungan eksternalnya, (2) succession: rencana dan standar kepemimpinan di masa datang termasuk leader non-keluarga, (3) renumeration and reward: aturan pembagian hasil dan penjualan saham, (4) sibling rivalry: konflik antar anggota keluarga, (5) retirement: aturan yang membatasi masa kepemimpinan seorang leader, termasuk membantu perencanaan aktivitasnya paska pensiun.
Penulis mengusulkan sembilan cara untuk mencegah konflik menjadi lebih besar atau kehancuran: (1) succession mechanism: agar pergantian kepemimpinan bisa berjalan lancar tanpa harus menimbulkan kerusakan akibat konflik, (2) planning and information: pengambilan keputusan bukan berdasarkan judgment tapi memiliki prosedur dan dasar analisa sehingga bisa dievaluasi, (3) communication: adanya forum komunikasi yang jelas untuk menyampaikan fungsi masing-masing jabatan dan tujuan bersama yang akan dicapai, (4) family governance: forum keluarga untuk pertukaran informasi, pandangan dan nilai antar anggota keluarga, (5) corporate governance: peraturan dan prosedur untuk menentukan strategi dan aktivitas perusahaan, (6) education and training: membekali tiap anggota keluarga agar memiliki wawasan dan pola pikir yang mengikuti perubahan jaman, (7) liguidity and exit mechanism: untuk memastikan pembagian hasil yang fair antar anggota keluarga termasuk keputusan untuk keluar dari perusahaan, (8) conflict resolution: forum debat khusus anggota keluarga untuk memperoleh solusi permasalahan, dan (9) external benchmarking: keterbukaan memperoleh masukan dari pihak non-keluarga seperti advisor, perusahaan lain.
Buku ini merupakan hasil penelitian penulis terhadap kasus-kasus konflik pada perusahaan keluarga dan didukung oleh teori-teori yang diambil dari reference.

Tanggapan
• Penulis menyebutkan, penelitian di Amerika, Eropa dan sebagian Asia menunjukan adanya kecenderungan bisnis keluarga menunjukan kinerja yang lebih baik dari bisnis non-keluarga. Sebagian diantaranya adalah perusahaan kelas dunia seperti BMW di Jerman, Clark Shoes di Inggris, Cargill di Amerika, Samsung di Korea. Beberapa perusahaan walaupun sudah ditangani secara profesional namun masih memiliki peran keluarga di dalamnya seperti Ford, Toyota dan Honda. Hal ini ternyata juga terjadi di Indonesia, seperti Bakri Grup, perusahaan farmasi (Kalbe Farma, Sanbe, Dexa Medica), Gudang Garam, Jamu Jago dan sebagainya yang juga masih di kontrol kuat oleh anggota keluarga founding father-nya. Beberapa perusahaan kemudian terlepas dari kontrol keluarga seperti Astra dan HM Sampoerna.
Untuk Indonesia, perusahan keluarga kelas nasional atau internasional kebanyakan baru didirikan sekitar masa kemerdekaan. Artinya rata-rata usia perusahaan masih muda dan kebanyakan founding father-nya masih hidup. Mereka belum bisa dianalisa secara penuh menurut teori family wars di atas.
• Menurut saya, bisnis keluarga merupakan sesuatu yang bersifat sangat natural dan sangat umum terjadi. Saat seseorang berhasil mendirikan suatu bisnis, nepotisme selalu menjadi pilihan pertama untuk mengisi jabatan eksekutif maupun suksesi di kemudian hari. Seperti telah disebutkan penulis, salah satu keuntungan nepotisme adalah adanya ikatan emosi yang kuat dan kepercayaan (trust) antara leaders dan keluarganya. Namun nepotisme membuat perusahaan menjadi terisolir dari ide-ide eksternal. Dan sangat sulit bisnis keluarga menjadi perusahaan kelas dunia tanpa ada bantuan profesional dari luar.
• Penggunaan profesional juga tidak semudah yang dibayangkan karena founding father atau pihak keluarga pada awalnya tidak sepenuhnya bisa menyerahkan authority kontrol perusahaan kepada orang luar. Bila hal ini tidak disadari atau diatasi (misalnya dengan governance structure), maka profesional tersebut hanyalah berupa boneka saja dan keluarga tetap memang kendali perusahaan.
• Sehubungan dengan nepotisme, decision making yang dilakukan para eksekutif cenderung memiliki resiko tinggi atau bias sesuai istilah penulis. Menurut teori, para eksekutif memiliki latar belakang yang sama dan ikatan emosional yang tinggi sehingga kelompok tersebut cenderung menjadi cohesive dan menjadi groupthink. Apalagi bila leader yang dalam hal ini juga merupakan parents memiliki sifat otoriter atau hubris sehingga memicu terjadinya uniformity pressure yang kuat. Sifat otoriter ini juga merupakan hal yang sangat natural karena leader merasa di lebih berpengalaman dari anak-anak atau anggota keluarga lainnya. Hal ini tentu berbahaya bila keputusan yang diambil bersifat strategik.
Salah satu hal yang membedakan bisnis keluarga dan non-keluarga adalah adanya suasana di dalam keluarga yang terbawa ke dalam lingkungan bisnis, dan para eksekutif yang nantinya akan mewarisi hak kepemilikan perusahaan tersebut. Anak dan orang tua sudah sangat mengenal satu sama lain. Bila orang tua (leader) bersifat otoriter, sejalan dengan usia anak, mereka cenderung berkurang rasa hormatnya dan berani melakukan perlawanan. Apalagi bila kemudian terjadi kecemburuan, ketidakadilan dan ketidak-fair-an baik dalam bentuk perhatian, kebutuhan atau hal-hal yang bersifat material. Ini bukan hanya merupakan perselisihan atau konflik yang terjadi antara orang tua dan anak, namun bisa berkembang menjadi sibling rivalry.
Sibling rivalry akan semakin terasa sejalan dengan makin berkurangnya kontrol dan pengaruh leader dalam bisnis tersebut. Maka tidak heran bila banyak leader sulit untuk lengser dan menyerahkan wewenang penuh kepada anak-anaknya. Beberapa leader menganggap mereka kurang mampu menjalankan bisnis keluarga dan lebih baik menyerahkannya kepada profesional. Berdasarkan pengalaman, pada awalnya profesional biasanya juga sulit untuk berkembang dan bertahan lama mengingat campur tangan anggota keluarga masih sangat kuat. Namun sejalan dengan waktu dan dengan adanya governance structure yang kuat hal tersebut bisa diatasi.
• Sebaliknya bila orang tua (leader) bersifat mendidik dan mampu menanamkan budaya keluarga yang baik, anak-anak akan menjadi orang tua sebagai panutan yang dihormati baik dalam keluarga maupun bisnis. Ada contoh menarik yaitu salah satu perusahaan konglomerasi di Thailand, Thai Nakorn Patana, yang bergerak di bidang farmasi, perhotelan, broadcasting dan lain-lain. Orang tua (leader) mampu menjadi panutan bagi keempat anaknya yang masing-masing memiliki jabatan tertentu dalam bisnis keluarga tersebut.
Mereka membangun apartemen di salah satu gedung pabriknya dan hanya dipisahkan oleh lantainya saja. Hal yang menarik adalah bagaimana orang tua membangun keharmonisan keluarganya, yaitu mewajibkan setiap anggota keluarga termasuk menantu dan cucunya untuk makan pagi bersama. Design apartemennya dibuat sedemikian rupa sehingga ruang makan dan dapur hanya ada di apartemen orang tuanya saja. Sikap saling menghormati sangat jelas terlihat baik antar saudara, menantu maupun dengan orang tua. Sementara orang tua masih menangani strategik perusahaan, urusan operasional telah dibagikan ke anak dan menantunya dengan jabatan yang berbeda-beda.
Di dalam keluarga, orang tua (leader) berhasil menanamkan falsafah: “menghormati orang yang lebih tua”. Anak menghormati orang tua, saudara muda menghormati saudara yang lebih tua sehingga hampir tidak pernah ada konflik yang berarti. Orang tua dalam hal ini benar-benar menjadi panutan, keputusannya menjadi keputusan yang wajib dijalankan namun tidak berkesan otoriter karena semua anaknya melakukannya dengan rasa hormat.
Disini terlihat bahwa orang tua dan leader bisa berfungsi dengan sangat baik, dan sekali lagi terlihat bahwa suasana keluarga yang harmonis dibawa ke dalam lingkungan bisnis. Akan sangat menarik untuk diperhatikan bagaimana kisah selanjutnya bila kemudian orang tua (leader) meninggal dunia. Bila salah seorang anak terpilih menjadi pimpinan, falsafah “menghormati yang tua” tentu masih melekat kuat, namun figur orang tua sebagai panutan belum tentu bisa digantikan sepenuhnya oleh anak penggantinya. Akhirnya semua konflik dan solusinya bergantung pada bagaimana leader menyikapinya.

Berikut ini saya lampirkan file presentasi dari tulisan diatas. bagi anda yang tertarik silahkan klik link di bawah ini.

download


---o0o---

Innovate We Can

Tinjauan Buku
Innovate We Can! Manajemen Inovasi dan Penciptaan Nilai
Oleh: Avanti Fontana
Buku dalam Bahasa Indonesia
Penerbit: Gramedia Widiasarana Indonesia, 2009
Tebal: xxviii+316 halaman
Ukuran Buku: 16,5 x 23 cm
ISBN: 978-979-02-5671-2
Harga: Rp90.000,-

Innovate, We Can!

MENUNJUKKAN PENTINGNYA INOVASI DI ERA PASCA-BUBBLING

Oleh: Harris Turino, Praktisi Bisnis dan Staf Pengajar Prasetiya Mulya Business School

Kita sering mendengar frasa atau kalimat seperti “inovasi tiada henti,” “inovasi atau mati,” “perusahaan kami selalu aktif berinovasi dengan meluncurkan produk-produk baru,” “sekolah inovatif,” “iklan paling inovatif,” dan “maju bermodal inovasi.” Apakah kita sebagai pelanggan benar-benar tahu dan bisa merasakan hasil inovasi yang telah mereka lakukan? Dan apakah organisasi yang melakukan ‘inovasi’ benar-benar merasakan manfaat berupa kenaikan kinerja pada bottom linenya? Bila sebuah perusahaan berhasil menurunkan lead time dari 1 jam menjadi 50 menit, apakah bisa disebut inovasi? Mungkin sebagian dari kita terlalu latah dan cenderung ikut-ikutan sehingga semua hal yang berhubungan dengan upaya perbaikan langsung disebut inovasi. Padahal tidak demikian.

Kata inovasi sering digunakan orang untuk memberikan kesan atau konotasi positif, seperti adanya perbaikan (improvement), ke-proaktif-an, keunggulan, hal-hal baru, dan lain-lain. Karena itu kata ini sering muncul dalam presentasi bisnis, tesis ilmiah, seminar, obrolan nonformal, iklan hingga kampanye politik. Banyak literatur manajemen memberikan definisi inovasi dari sudut pandang yang berbeda sehingga pembaca sering menjadi rancu atas batasan, unsur dan scope inovasi yang sebenarnya. Buku Innovate We Can! yang ditulis Avanti Fontana PhD memberikan uraian lengkap tentang serba-serbi inovasi. Setelah membacanya setiap orang akan memperoleh pengetahuan tambahan untuk memastikan aktivitas mana yang bisa disebut inovasi, dan mana yang bukan, serta bagaimana mengimplementasikannya dengan sukses.

Buku Innovate We Can! setidaknya memiliki tiga perbedaan mendasar dibanding buku-buku yang beredar di pasaran. Buku ini bukan hanya ditujukan bagi kalangan akademisi, namun juga praktisi, pengamat, dan pengemar ilmu pengetahuan lainnya. Sebagai sebuah buku, kedalaman kontennya tidak kalah dari jurnal-jurnal akademis, namun disampaikan dalam bahasa yang lebih mudah dipahami oleh orang awam sekalipun.

Selengkapnya akan saya tampilkan nanti. bagi anda yang tertarik dengan artikel ini, silahkan menghubungi saya di "harristk@gmail.com".

Clean Car Wars

Resensi Buku
Argumentasi Pengarang
Isu polusi udara telah berkembang sejak tahun 1952 ketika beberapa kota di Inggris dan Amerika tercemar kabut asap industri, dan memicu dikeluarkannya Clean Air Act tahun 1955 (Amerika) dan 1956 (Inggris). Salah satu sumber polusi terbesar adalah gas pembuangan mesin kendaraan bermotor, termasuk mobil, yang terdiri dari karbon monoksida (CO), hidro karbon (HC), nitrogen oksida (NOx), dan khusus mesin diesel ada tambahan particulate matter (PM). Karena itu Amerika dan beberapa negara industri merevisi Clean Air Act secara berkala untuk memperketat standar emisi (1963, 1970, 1977, 1990, 2003 dan 2007), hingga pada tahun 1992 PBB perlu mengadakan Earth Summit yang dilanjutkan dengan Kyoto Protocol tahun 1997.

Clean Air Act tahun 1970, menetapkan standar emisi yang wajib dipenuhi mobil-mobil yang akan dijual di Amerika mulai tahun 1975. Sementara itu, pada saat bersamaan terjadi krisis Terusan Suez yang berimbas pada embargo minyak dunia oleh negara-negara Timur Tengah. Menghadapi situasi ini, sangat jelas bagi produsen mobil dunia bahwa tren pasar otomotif masa depan adalah bagaimana menciptakan kendaraan yang ramah lingkungan dan efisien bahan bakar, khususnya minyak fosil. Dalam buku “Clean Car Wars”, Yozo Hasegawa (penulis) menjelaskan perang strategi yang dijalankan oleh raksasa otomotif, khususnya menyoroti keberhasilan Toyota dan Honda mengungguli The Big-Three: GM, Ford dan DaimlerChrysler, dalam mewujudkan eco-friendly autos (green car).
Ketika industri otomotif cenderung pesimis memenuhi standar emisi Clean Air Act 1970 dalam waktu 5 tahun, Honda mengejutkan dunia dengan penemuan teknologi CVCC (compound vortex controlled combustion) tahun 1971. Dan seperti yang telah direncanakan, akhirnya Honda Civic berteknologi CVCC mulai dijual di Jepang tahun 1973, dan memperoleh sertifikat lulus uji emisi di Amerika tahun 1975. Beberapa produsen kemudian mulai mengadopsi teknologi tersebut, termasuk Toyota pada akhir 1973, dengan inovasinya masing-masing. Toyota kemudian bekerja sama dengan GM tahun 1984 untuk mengembang-kan teknologi bersama. Namun apapun inovasi yang dikembangkan kompetitor, dunia telah mengenal brand Honda sebagai produsen green car saat itu.
Ini adalah awal perlombaan menuju mobil yang pure ramah lingkungan. Generasi berikutnya adalah menghilangkan ketergantungan pada minyak fosil dan menggantinya dengan tenaga listrik atau electric vehicle (EV), baik untuk mesin combustion maupun diesel. Mesin diesel unggul pada efisiensi bahan bakar dan emisi, namun adanya PM membuat mesin ini dilarang (sangat diperketat) di Jepang dan Amerika. Untuk Eropa, mesin diesel banyak digunakan dan wajib memenuhi standar emisi Euro I (2000), Euro II (2005), Euro III dan Euro IV (2010). Sebagai sumber listriknya, EV bisa menggunakan baterei, gas, bioetanol maupun fuel-cell. Namun teknologi EV yang benar-benar bebas dari minyak fosil ternyata masih jauh terjangkau, sehingga para produsen menerapkan teknologi “antara”, yaitu hybrid (gabungan mesin bertenaga listrik dan minyak fosil). Teknologi hybrid kemudian terbukti bisa meningkatkan efisiensi bahan bakar cukup signifikan.
Honda kembali menjadi yang pertama ketika pada tahun 1988 membentuk tim untuk mengembangkan mobil hybrid untuk menuju EV dan teknologi new-diesel. Toyota, yang pada tahun 1992 mengalami penurunan kinerja sangat signifikan, melakukan restrukturisasi besar-besaran dan mencanangkan G21 project (proyek pengembangan mobil generasi abad 21). Sementara GM baru mulai fokus mengembangkan hybrid pada pertengahan 1990-an. Honda menunjukan keunggulannya lagi dengan mengeluarkan protoypte Civic hybrid tahun 1991, test-driving (1996) dan launching (April 1997). Namun mobil ini tidak efisien karena sangat mahal dan berat akibat besarnya baterei untuk menggerakan mesin listriknya, sehingga masyarakat kurang antusias menanggapinya.
Di tempat lain, Toyota melakukan usaha yang luar biasa dengan membentuk beberapa tim riset seperti hybrid engine, car design, software development, hybrid battery (bekerja sama dengan Panasonic), mengakuisi Isuzu (pengembangan mesin diesel), meningkatkan jam lembur, mengurangi hari libur dan termasuk mengganti CEO-nya dua kali. Hampir semua komponen proyek hybrid akhirnya diproduksi sendiri (subsidiary). Launching perdana yang semula dijadwalkan tahun 1998, diubah menjadi Agustus 1997 agar bisa ditampilkan pada Tokyo Motor Show (TMS), Oktober 1997, dan mengambil momentum The Third United Nation Framework Convention on Climate Change di Kyoto, Desember 1997. Semuanya berjalan sesuai rencana, Toyota 1.5-liter Prius diluncurkan pada TMS dan kemudian memperoleh penghargaan Japan’s Car of the Year 2007. Target penjualan yang semula diprediksi hanya 1.000 unit per bulan, menjadi 2.000 unit pada November dan 3.500 unit sebulan kemudian. Dilain pihak Honda menerapkan sistem VTEC dan menggunakan baterei NiMH untuk mulai memproduksi Honda 1.0-liter Insight tahun 1999. Sementara GM belum menunjukan hasil produksinya, dan Ford bahkan mengadopsi sistem hybrid Prius generasi kedua tahun 2004. Kali ini perlombaan dimenangkan oleh Toyota secara mutlak, dan dunia mengenal Toyota Prius sebagai hybrid car, bukan Honda Insight.
Memasuki periode ketiga perlombaan, selain pengembangan mesin diesel, Toyota dan Honda saat ini sedang menuju pengembangan EV menggunakan fuel-cell (bahan bakar hidrogen direaksikan dengan oksigen yang diambil dari udara). GM mengembangkan platform E-flex, yaitu sistem motor elektrik yang bisa menggunakan berbagai bahan bakar seperti fuel-cell, bioetanol maupun plug-in battery (baterei yang bisa dilepas dan diisi ulang di rumah). Hambatan teknologi ini adalah pada keseimbangan antara ukuran baterei dan kapasitas daya listriknya. Hampir serupa dengan GM, Ford menggantungkan masa depannya pada plug-in hydrogen hybrid concept. Sementara DaimlerChrysler, yang memang superior dibidang mesin diesel, mengembangkan teknologi BlueTec (sistem yang bisa mereduksi NOx secara signifikan) dan mulai mengembangkan sayapnya ke riset mesin combustion dengan bahan bakar biofuel, hybrid dan fuel-cell. Beberapa produsen otomotif lainnya juga melakukan strategi serupa, seperti BMW fokus pada bahan bakar hidrogen, Nissan pada fuel-cell dan hybrid, Renault pada mesin diesel berbahan bakar bioetanol.
Apa yang menjadi kunci keberhasilan Toyota dan Honda meraih kesuksesannya pada masa transisi hingga sekarang? Toyota dan Honda memiliki tradisi kuat yang diturunkan dari semangat founding father-nya merumuskan visi masa depan dan secepat mungkin mewujudkannya. Kekuatan Toyota terletak pada down-to-earth style management yang diturunkan dari Sakichi dan Kiichiro Toyoda (co-founding father). Mereka merumuskan lima filosofi yang mendasari mentalitas karyawannya, yaitu: challenge, improvement, reality, respect, teamwork yang intinya adalah continuous improvement and respect others. Filosofi ini yang pada tahun 2001 diuraikan kembali oleh Presiden Fujio Cho menjadi The Toyota Way (koryo). Sedangkan Honda didasarkan pada mentalitas pursuit of dream. Soichiro Honda sebagai founding father merumuskan filosofi The Three Joys: Joy of Producing, Joy of Selling, Joy of Buying. Mereka fokus pada inovasi produk yang diyakini sebagai jembatan untuk memimpin masa depan.
Yozo Hasegawa adalah mantan jurnalis majalah bisnis dan luar negeri, khususnya yang menyangkut dunia otomotif dan telah bertemu dengan banyak CEO dari GM, Toyota, Honda, Nissan dan lain-lain. Buku ini merupakan hasil pengamatan dan pengalamannya selama lebih dari 20 tahun. Saat ini dia bekerja sebagai dosen di Univesitas Teikyo, asisten profesor di Universitas Gakushin dan komentator di televisi dan radio.

Tanggapan
* Menurut saya, dalam buku ini ada beberapa bagian yang seharusnya bisa dikembangkan menjadi lebih baik, yaitu:
* Pada bab terakhir, analisa winning strategy-nya terlalu singkat atau bisa dikatakan dangkal. Apakah faktor terbesar keberhasilan Toyota dan Honda memang hanya pada corporate value yang diturunkan dari founding father-nya atau kemulusannya dalam suksesi pimpinan? Jauh lebih baik bila pada analisa tersebut juga diuraikan faktor-faktor lain seperti struktur organisasi, sistem managemen, business strategy, budaya perusahaan, perbandingan kaizen dan six-sigma dan lain-lain. Hasegawa sebagai orang Jepang, terlalu Japan centre. Bila memang corporate value adalah sebagai differentiator utama, seharusnya dia juga menyajikan corporate value-nya GM dan Ford sehingga pembaca bisa membandingkan isinya. Usia GM dan Ford lebih tua dibanding kedua perusahaan Jepang tersebut, dan seharusnya memiliki budaya dan value yang mengakar kuat juga (diturunkan dari founding father-nya). Apakah Henry Ford tidak menurunkan filosofi kepada keturunannya seperti Bill Ford yang saat ini berada di perusahaan tersebut?
* Kesan yang ditimbulkan setelah membaca buku ini adalah seolah-olah The Detroit’s Big-Three (GM, Ford, DaimlerChrysler) bersikap pasif paska Clean Air Act 1970. Penulis tidak menguraikan aktivitas yang mereka lakukan secara detail selain disinggung sangat sedikit dibeberapa bagian, seperti GM melakukan kerja sama dengan Toyota tahun 1984 (apa hasilnya?), apa reaksi Ford dan DaimlerChrysler setelah Honda menemukan sistem CVCC, dan sebagainya.
Selain itu, GM baru mengembangkan sistem hybrid pada pertengahan 1990-an, sementara Ford baru tahun 2000-an dengan mengadopsi Prius. Tidak ada penjelasan detail apa penyebab GM dan Ford terlambat mengembangkan sistem hybrid dan electric vehicle. Sebagai perusahaan kelas dunia, rasanya tidak masuk akal bila GM dan Ford tidak memahami tren pasar otomotif, setidaknya mereka memperoleh informasi agresivitas kompetitornya di Jepang. Hasegawa yang sering melakukan interview dengan para CEO seharusnya bisa mendapatkan jawabannya dari mereka.
* Akan lebih menarik bila penulis juga menampilkan angka-angka perbandingkan dalam bentuk grafik seperti: pasar otomotif tiap kawasan, data aktual peningkatan emisi dari masa ke masa, standar emisi tiap revisi Clean Air Act atau Earth Summit, penjualan mobil antar automaker, perbandingan penjualan beberapa green car paska dikeluarkannya Prius.
Sorotan yang saya sebutkan di atas bukan untuk mengatakan bahwa analisa penulis tidak benar, namun alangkah lebih baik bila disajikan secara berimbang dari masa ke masa sehingga obyektivitasnya terjaga dan lebih meyakinkan bagi pembacanya. Pembaca yang ingin mendalami rahasia masing-masing brand tersebut bisa membaca buku seperti Toyota Way (2001), Honda Way (2007) dan sebagainya
* Terlepas dari hal tersebut, buku ini memberikan banyak sekali informasi tentang perkembangan tren otomotif dunia. Pembaca yang awam biasanya hanya mengerti Prius sebagai mobil ramah lingkungan. Padahal beberapa model walaupun tetap menggunakan nama lama, telah menggunakan teknologi semi electric vehicle seperti Ford Escape, New CRV, Chevrolet Volt, Mercury Mariner dan lain-lain. Pembaca juga mendapat informasi seperti mengapa Toyota Prius menjadi sangat terkenal, apa perbedaan green car keluaran GM, Ford, Toyota, Honda, gambaran perkembangan teknologi mobil masa depan (electric vehicle dengan fuel-cell dan/atau biofuel) dan masing-masing teknologi yang dikembangkan para automaker.
* Sebagaimana bisa disaksikan pada film Gung Ho (1986) yang dibintangi Michael Keaton dan Gedde Watanabe arahan sutradara Ron Howard, terlihat bahwa rata-rata mental kerja keras orang Jepang cenderung lebih tinggi dari orang Amerika. Dalam film digambarkan bagaimana pekerja Amerika lebih banyak menuntut fasilitas sebelum menunjukan hasil kerjanya. Sementara pekerja Jepang cenderung serius, kaku dan sangat fokus terhadap pekerjaannya. Menurut saya ini bukan sekedar skenario film, namun merupakan gambaran fakta yang sebenarnya. Salah satu penyebabnya bisa dilihat dari faktor sejarah, yaitu keinginan kuat orang Jepang untuk bangkit paska kekalahannya pada Perang Dunia II dan kenyataan bahwa mereka hampir tidak memiliki sumber daya alam, seperti minyak bumi yang sangat dibutuhkan dalam industri. Perusahaan Jepang seperti Toyota, Honda, Sony selain maju dalam bidang teknologi mereka selalu menekankan efficiency (waktu, biaya, tenaga dan resources). Dan seperti disebutkan juga oleh Hasegawa, mereka lebih mengutamakan kerjasama tim dan melihat karyawan sebagai mitra kerja. Para eksekutif Jepang cenderung tidak menonjolkan kemewahan dan ke-ekslusif-an yang mencolok.
Sebaliknya perusahaan-perusahaan di Amerika yang merasa memiliki teknologi lebih maju dan standar kehidupan tinggi, mengalami problem kesenjangan sosial yang hebat. Tidak mengherankan saat krisis global seperti sekarang ini, The Big-Three menjadi limbung dan menuju keruntuhan (bangkrut). Harga saham mereka anjlok drastis, S&P 500 bahkan menurunkan bond rating mereka menjadi junk bond (dibawah BBB), dan saat ini mereka sedang meminta bantuan progam bail out dari pemerintah Amerika lebih dari r $50 milliar (Rp. 500 triliun). Yang menarik adalah saat pertemuan di Capitol Hill (sehubungan dengan bail out tersebut), semua eksekutif datang dengan pesawat jet pribadi masing-masing yang merupakan fasilitas perusahaan. Hal ini sempat disindir oleh anggota konggres, Brad Sherman dengan mengatakan “Acungkan tangan bagi mereka yang datang tidak menggunakan pesawat pribadi”.
Toyota dan Honda juga terimbas krisis global karena sekitar 60% penjualan mereka ada di pasar Amerika. Bila GM mengalami penurunan penjulan 16% pada triwulan III-2008, penjualan Toyota justru anjlok 32% lebih di pasar Amerika. Namun mental efisiensi dan kearifan berperilaku pada eksekutifnya yang membuat mereka masih kokoh bertahan. Ini adalah salah satu contoh kecil implementasi corporate value seperti diuraikan Hasegawa dalam buku ini. Contoh tersebut bisa memberikan sedikit gambaran tentang perbedaan aktivitas bisnis dan etos kerja di perusahaan Jepang dan Amerika yang tidak sempat diuraikan penulis sebagai bahan perbandingan bagi pembacanya.

* Peningkatan polusi udara sudah mulai terjadi sejak pertengahan tahun 1800-an. Namun isu baru ramai dibicarakan pada tahun 1950-an. Amerka, Eropa Barat dan Rusia merupakan negara penyumbang emisi gas karbon terbesar di dunia. Hal ini disebabkan karena selain sebagai negara industri, Amerika juga merupakan pasar otomotif yang sangat besar. Berdasarkan data 2007, pasar otomotif dunia sekitar 73 juta unit, dimana 19,4 juta berada di Amerika dan Kanada, Eropa 22,9 juta, Asia Pasifik 21,4 juta, Amerika Lation 2,4 juta. Sedangkan selama tahun 1990-an pertumbuhan terbesar berada di China, India, Brasil dan China. Pada tabel di bawah ini bisa dilihat perubahan emisi gas CO2 terbesar di beberapa negara.
* Selain isu polusi udara yang memicu lahirnya beberapa Clean Air Act beserta revisinya, isu krisis energi tahun 1973 akibat embargo minyak dari negara-negara Timur Tengah membuat Amerika mengeluarkan regulasi standar efisiensi bahan bakar tahun 1975 yang disebut Corporate Average Fuel Economy (CAFÉ). Salah satu parameter yang digunakan adalah mpg (miles per gallon).



Gambar-1 di atas adalah standar CAFÉ untuk light truck dan passenger car. Sedangkan gambar-2 adalah standar dan aktual CAFÉ vs. harga minyak dunia per gallon. Terlihat bahwa sejak regulasi dikeluarkan, rata-rata CAFÉ per kendaraan menjadi lebih efisien. Regulasi kemudian direvisi pada Maret 2006 untuk menentukan standar CAFÉ yang baru berdasarkan ukuran mobil (footprint).



---o0o---

Change

Resensi Buku Change karangan Rhenald Kasali
Argumentasi Pengarang
Perubahan (change) merupakan suatu keharusan bagi setiap individu atau kelompok untuk tetap eksis dan bertumbuh. Perubahan bertujuan untuk menyelaraskan diri dengan situasi lingkungannya yang juga selalu berubah. Karena itu disebutkan bahwa individu atau kelompok yang mampu bertahan bukanlah yang kuat, tapi yang adaptif. Banyak contoh kasus dimana individu atau kelompok akhirnya bisa sukses akibat melakukan perubahan setelah sebelumnya hampir hilang atau gagal. Misalnya Garuda Indonesia Airways tahun 1998 di bawah CEO Robby Djohan dan diteruskan oleh Abdul Gani, Singapura tahun 1959 di bawah PM Lee Kuan Yew, atau Martin Luther King tahun 1950-an yang memperjuangkan persamaan hak warga kulit hitam di Amerika.

Dalam dunia bisnis, ada empat jenis perubahan yang bersifat strategis yaitu teknologi, produk, strategi-struktur, dan budaya. Dari keempatnya, perubahan budaya merupakan yang tersulit dan membutuhkan waktu yang cukup lama. Namun semua perubahan tersebut memiliki karakteristik yang sama, yaitu: (1) misterius, sulit dipegang dan mudah datang maupun pergi, (2) terjadi setiap saat, karena itu perubahan perlu dilakukan terus menerus, (3) membawa harapan dan juga menimbulkan kepanikan, (4) membutuhkan change maker, orang yang memiliki visi dan keberanian untuk bertindak karena tidak setiap orang bisa diajak melihat perubahan dan bergerak, (5) membutuhkan dukungan (change agents), (6) membutuhkan waktu, biaya, dan tenaga, dan (7) membutuhkan strategi.
Kurt Lewin (1951), Bapak Manajemen Perubahan, mencetuskan teori Field-Force yang mengatakan bahwa perubahan terjadi karena adanya tekanan (driving force) pada individu atau kelompok. Setiap adanya tekanan selalu diimbangi dengan munculnya keengganan (resistence). Dengan dasar ini, Lewin (1951) merumuskan tiga langkah untuk mengelola perubahan, yaitu (1) unfreezing, proses penyadaran tentang perlunya berubah, (2) changing, tindakan untuk memperkuat driving force atau memperlemah resistence, dan (3) refreezing, membangun keseimbangan baru. Dalam bukunya, Kasali merumuskan tiga tahapan dalam melakukan perubahan yang hampir mirip dengan teori tersebut, yaitu (1) melihat, (2) bergerak, dan (3) menyelesaikan perubahan.
“Melihat” adalah tahapan menemukan dan merasakan adanya gap antara visi masa depan yang dilihat oleh pemimpin (change maker) dengan situasi saat ini. Pemimpin diibaratkan sebagai mata yang harus membagi penglihatannya kepada seluruh anggota, karena tidak setiap orang mampu melihat gap tersebut. Dengan memiliki penglihatan yang sama, mereka akan menjadi percaya sehingga membangkitkan komitmen bersama untuk berubah. Dalam masyarakat yang altruistik, anggota lebih mudah percaya kepada perkataan pimpinannya sehingga mereka mudah melihat. Namun dalam masyarakat yang self-fish seperti saat ini, mereka belum akan percaya sebelum melihat. Untuk itu dibutuhkan strategi kontras-konfrontasi.
Kontras berarti mengangkat perbedaan secara signifikan akan suatu hal. Dengan kontras, setiap orang lebih mudah melihat perbedaan. Misalnya perbedaan hak warga kulit hitam di Amerika yang dirasakan wajar oleh kebanyakan orang karena sudah terjadi sekian lama. Martin Luther King dalam setiap pidatonya selalu mengatakan bahwa seharusnya setiap warga negara memiliki hak dan kewajiban yang sama seperti di negara lain. Namun kontras saja belum cukup membuat orang percaya, pemimpin perlu menciptakan konfrontasi, yaitu menyajikan atau menghadapkan suatu masalah secara berulang-ulang. Salah satu teknik yang umum dipakai adalah inescapable experience. King selalu memprotes keras dan menginformasikannya kepada semua orang setiap terjadi tindak kekerasan atau ketidakadilan terhadap warga kulit hitam. Informasi ini sejalan dengan kontras yang selalu dikatakannya selama ini sehingga setiap orang akhirnya melihat, sadar, percaya, dan memiliki komitmen bersama King. Dalam implementasi bisnis, pimpinan bisa menggunakan analisa strategic change matrix (gambar-1b) dengan dimensi produk (how we do) dan bisnis (what we do). Analisa ini menyadarkan organisasi agar tidak terperangkap pada kesuksesan dimasa lalu.














Langkah kedua adalah “Bergerak” yaitu mengajak orang lain untuk berpindah ke kurva kedua (gambar-1c). Orang yang melihat belum tentu mau diajak bergerak, untuk itu pemimpin harus memperhatikan empat hal yang membangkitkan motivasi, yaitu besarnya manfaat yang lebih besar dari resiko, kejelasan dan harapan perubahan, adanya dukungan, dan strategi. Dan dalam mengimplementasikan strategi, pemimpin perlu memperhatikan faktor (1) simpel, agar mudah dipahami dan dijalankan, (2) bekerja lebih cepat, agar tidak kehilangan momentum, dan orientasi pada tindakan, strategi yang kaya dengan inovasi dan dilandasi entrepreneurial mindset. Inovasi ini memungkinkan organisasi selalu melakukan perubahan terus menerus di kemudian hari tanpa menunggu kondisi sedang menurun.
Kasali mengatakan bahwa kesuksesan organisasi mengikuti kurva-S (sigmoid curve). Sejalan dengan perubahan lingkungannya, kesuksesan kelompok akan mengalami penurunan (declining) bila tetap mempertahankan status quo-nya. Organisasi bisa berubah saat kondisi sedang naik (transformasi manajemen) atau sedang turun (manajemen turnaround atau krisis). Pada umumnya, organisasi memiliki keengganan yang lebih besar untuk berubah saat kondisi sedang tumbuh. Seharusnya cara ini lebih mudah dilakukan mengingat resources lebih mudah diperoleh. Sedangkan saat kondisi turun, kelompok dipaksa untuk berubah dengan resources yang lebih terbatas (turnaround) atau bleeding (krisis).
Hal pertama yang harus diperhatikan adalah apakah organisasi masih bisa diselamatkan? Beberapa indikator bisa digunakan, misalnya bila nilai perusahaan masih lebih tinggi dari nilai likuidasi, manajemen krisis atau turnaround cukup efektif untuk dijalankan, atau bila masih ada produk andalan yang memberikan profit. Bila organisasi masih bisa diselamatkan, langkah berikutnya adalah memilih CEO yang tepat. Sesuai karakteristik perubahan di atas, CEO yang kredibel dan bisa diterima berbagai pihak memperbesar peluang perubahan menciptakan kesuksesan. Secara teori, ada tiga tipe CEO yang bisa dipilih, yaitu (1) slash & burn, tujuannya adalah mengurangi biaya tetap dengan membersihkan aset-aset yang kurang produktif termasuk PHK masal, sehingga cocok saat kondisi krisis, (2) holism, menyatukan seluruh komponen organisasi yang retak dan berjalan sendiri-sendiri, sehingga cocok saat krisis mulai berlalu, dan (3) practical manager, yaitu membangun keteraturan melalui sistem dan struktur yang baku, sehingga cocok saat keresahan atau kepanikan mulai hilang.
Langkah terakhir adalah “menyelesaikan perubahan”, yaitu membentuk nilai-nilai kolektif baru hasil perubahan (transformasi) dan menginternalisasikannya ke semua anggota. Tanpa transformasi nilai, anggota akan tetap melakukan hal-hal sama dengan cara-cara sama seperti yang dilakukan di masa lalu, bahkan perubahan akan ditumpangi nilai-nilai baru yang sama sekali tidak dikehendaki. Deal & Kennedy (1998) mencatat setidaknya ada 7 nilai atau budaya negatif yang bersifat laten, yaitu: budaya ketakutan, menyangkal, kepentingan pribadi, mencela, tidak percaya, anomi (kehilangan jati diri atau identitas kultural), dan mengedepankan kelompok.
Sama seperti dua tahapan lainnya, tahapan terakhir ini berpeluang gagal karena faktor keletihan (berkurangnya semangat) dan hilangnya kepercayaan diri. Faktor keletihan bisa disebabkan karena (1) perubahan terlalu menegangkan (serius) sehingga tidak ada ruang untuk bernafas, (2) perubahan terlalu sering dilakukan sehingga organisasi merasa kehilangan arah, (3) memerlukan waktu yang panjang, (4) kurangnya dukungan, (5) merupakan rutinitas sehingga terkesan membosankan. Untuk itu change maker membutuhkan change agents dan indikator-indikator untuk menunjukan progress akhir perubahan.
Pembentukan nilai-nilai kolektif baru juga bisa diteruskan menjadi budaya korporat. Tujuan budaya ini adalah melengkapi setiap anggota dengan rasa (identitas) organisasi dan menimbulkan komitmen terhadap nilai-nilai yang dianut. Penciptaan budaya korporat dilakukan dengan menelusuri dan menyatukan nilai-nilai subkultur di dalamnya, misalnya ikatan kelompok kerja (marketing, produksi), profesi, jender, asal daerah, alamater dan sebagainya. Akibat ketidakpastian selama transisi perubahan, subkultur ini menjadi lebih kuat karena menjadi pegangan para anggota untuk mengurangi tekanan, rasa takut, cemas, dan tidak percaya. Nilai-nilai subkultur inilah yang merupakan akar terbentuknya budaya organisasi, yang bila tidak disinergikan (direkatkan atau dirajut) akan menjadi faktor penghambat perubahan. Pensinergian dilakukan dengan mencari nilai-nilai kolektif dan common meaning dalam proses dialogis yang memakan waktu cukup lama.
Dalam bisnis, budaya korporat merupakan bagian dari strategi yang dirumuskan para pimpinan puncak. Dengan membentuk budaya yang sesuai dengan para anggota, organisasi akan lebih mudah bersaing dan meraih keberhasilan. Sebagai contoh, jika lingkungan sangat komplek, organisasi perlu didesain agar fleksibel dan responsif, bila lingkungan simpel dan stabil, organisasi cenderung bersifat birokratik. Denison (1990) memperkenalkan empat jenis strategi budaya yang dikembangkan berdasar dimensi fokus strategi (internal dan eksternal) dan lingkungannya (labil dan stabil), yaitu budaya adaptasi, budaya partisipatif, budaya misi, dan budaya konsisten.
Budaya baru yang telah disepakati perlu terus diperkuat agar menjadi tradisi baru yang mampu menjawab tantangan perubahan di masa datang. Kesuksesan melakukan perubahan membuat organisasi sering terlena dan kurang sensitif terhadap kebutuhan perubahan berikutnya. Menurut Collin (2001), apa yang dibutuhkan organisasi bukan kedisiplinan terhadap peraturan, melainkan budaya disiplin yang merupakan kepatuhan terhadap ketentuan dan etika bisnis yang seharusnya dijaga. Lebih lanjut disebutkan bahwa budaya disiplin merupakan sarana untuk meraih keunggulan bersaing. Ada tiga pilar pembentuk budaya displin, yaitu (1) discipline people, anggota yang diseleksi ditempatkan dengan baik, (2) discipline action, strategi diimplementasikan dengan benar, dan (3) discipline though, mengikat kerja bukan hanya dengan disiplin, tapi budaya displin. Untuk memperkuat budaya korporat, discipline people merupakan persyaratan mutlak.

Tanggapan Penulis
Buku Change karangan Renald Kasali ini merupakan bacaan menarik karena memberikan pemahaman konsep yang cukup mendalam dengan bahasa yang sederhana yang disertai banyak ilustrasi gambar. Sesuai tips pada tahapan “Bergerak” yang dirumuskannya, yaitu menghancurkan kekomplekan (simpel), cara penyampaian dalam buku ini memang sungguh jelas, mudah dipahami, dan mengena. Padahal bila dicermati lebih lanjut, buku ini merupakan intisari dari beberapa jurnal ilmiah yang diramu bersama buah asli pemikiran pengarang sendiri. Bagi masyarakat awam, membaca langsung jurnal-jurnal ilmiah tentu memiliki kesulitan sendiri dalam pemahaman konsepnya.
Selain itu, pengarang juga menggunakan metode kontras-konfrontasi yang membedakan konten buku ini dengan bacaan populer lainnya. Model ini umumnya dipakai perusahaan dalam mempromosikan produknya. Kontras dianalogikan sebagai differentiator dengan produk lain, sedangkan konfrontasi merupakan iklan, publikasi atau testimoni yang disajikan berulang-ulang, sehingga diharapkan calon konsumen menjadi percaya kepada produk tersebut. Tentu saja tujuan utama penulis menggunakan kontras-konfrontasi bukan agar buku ini menjadi laris, namun yang lebih penting adalah untuk membuat pembacanya menjadi percaya, berkomitmen, dan tidak enggan untuk melakukan perubahan di lingkungannya masing-masing.
Tahapan perubahan yang dikemukakan pengarang selaras dengan pragmatic view of knowledge (Carlile; 2002, 2004). Tahapan “melihat gap” mirip dengan kemampuan manajer dalam mengidentifikasi novelty di lingkungannya yang menyebabkan perubahan specialization dan interdepedency antar fungsi. Tahapan “Bergerak” mirip dengan mengadopsi new knowledge, dan “menyelesaikan perubahan” mirip dengan knowledge transformation (domain pragmatic).
Dalam knowledge transformation terjadi proses mutual influence di antara para anggota untuk menemukan common interest. Mutual influence bisa dianalogikan dengan proses dialogis untuk memperoleh nilai-nilai kolektif bersama. Menurut Carlile (2002, 2004), kemauan dan kemampuan organisasi menyeberangi ke domain pragmatic merupakan dasar terbentuknya inovasi menuju competitive advantage. Dan sekali lagi ini sesuai dengan pendapat pengarang bahwa perubahan dengan cara pindah ke kurva kedua bertujuan untuk memperoleh kesukesan di masa datang. Hal yang membedakannya adalah pragmatic view lebih melihat obyeknya (konten perubahan), sedangkan tahapan perubahan yang dikemukakan pengarang lebih menitikberatkan pada sisi subyeknya, yaitu keputusan dan tindakan change maker (komitmen, motivasi, dan daya tahan).
Penekanan pada sisi subyek (manusia) menunjukkan bahwa pengarang lebih dekat pada aliran organization economic (OE) dibanding industrial organization (IO). Analogi ini sebenarnya tidak terlalu konkruen karena konten perubahan yang disajikan pengarang berada pada area change management, sedangkan OE dan IO berada di area strategic management, walaupun pada beberapa bagian, pengarang juga menyinggung tentang strategi organisasi. Namun keduanya memiliki titik temu yang lebih nyata pada principal-agent theory dalam menyelaraskan kepentingan (self-interest) atasan dan bawahan dengan kepentingan organisasi. Bila principal-agent theory mengatur dari sisi formal sehingga pimpinannya bertindak sebagai manager, tahapan change yang dikemukakan pengarang lebih melihat dari sisi informal (humanisme) sehingga pimpinannya bertindak sebagai leader.
Menurut Van de Ven & Poole (1995), ada empat jenis motor ideal yang menjelaskan perubahan, yaitu (1) life-cycle, (2) evolutionary, (3) dialectical, dan (4) teleology. Life-cycle adalah perubahan entitas tunggal yang pattern-nya telah diketahui, misalnya pertumbuhan embrio, prosedur. Evolutionary adalah perubahan sekumpulan entitas yang hidup dalam satu lingkungan dan berkompetisi untuk memperoleh resources yang sama dimana entitas yang memenangkan kompetisi akan bertahan. Dialectic adalah perubahan akibat adanya dua entitas atau lebih yang saling beroposisi sehingga sehingga menghasilkan entitas baru atau mengalahkan entitas lainnya. Teleology adalah perubahan yang terjadi akibat adanya visi dari entitas yang akan dicapai dimasa datang. Perubahan ini menghasilkan adanya aturan, batasan, atau strategi baru untuk menjamin tercapainya visi tersebut.
Dari empat bentuk di atas, teleology merupakan motor yang paling sesuai dengan konten perubahan yang dikemukakan pengarang. Namun motor-motor lainnya juga menjadi pertimbangan, yaitu life-cycle divisualisasikan dengan sigmoid-curve yang menuntut organisasi untuk melakukan perubahan sebelum gagal permanen (mati). Evolutionary merupakan gambaran perubahan yang memungkinkan mengubah kesuksesan relatif terhadap kompetitor dimasa lalu menjadi kegagalan dimasa kini. Dan dialectical direpresentasikan dengan transformasi nilai atau budaya korporat akibat respon terhadap agresivitas kompetitor. Ini menunjukkan bahwa pengarang mengadopsi hampir semua motor tersebut sebagai salah satu dasar teorinya.
---o0o---